本篇文章给同学们谈谈企业文化调研卷，以及企业文化调研总结对应的知识点，希望对各位同学有所帮助，不要忘记分享给你的朋友哦！
本文目录一览：
企业文化的论文锦集
知道企业论文怎么写吗?下面是关于企业文化的一些论文范文，不知道怎么下手的朋友们可以看看哦。欢迎阅读借鉴，希望你喜欢。
打造江西菸草企业文化软实力之我见
1企业文化与“软实力”
1.1“软实力”的由来
20世纪90年代，哈佛大学肯尼迪学院教授约瑟夫?奈提出了“软实力”的概念，他把竞争中的国际政治力量区分为硬实力和软实力两种。硬实力指的是一个国家在军事、经济等领域所具有的物质性力量。软实力则是指一个国家在意识形态、文化价值观和道德诉求等方面所表现出来的精神力量。这一概念的提出,明确了软实力的重要价值。因此，不管是国家层面还是企业层面，对软实力的研究越来越流行。
1.2企业文化与企业文化软实力
将“软实力”的概念引入企业竞争领域, 就有了企业软实力一说。企业软实力是企业执行过程中形成的一种能有效整合企业资源的综合力,这种力量与企业价值意识相关。而企业价值意识其实质就是企业文化。因此，企业软实力在很大程度上也就是企业文化的影响力, 因而兴起了对企业文化软实力的研究。
事实上，管理界对“软实力”的研究早于约瑟夫?奈。20 世纪70 年代，由于日本经济实力的飞速增长和日本企业深不可测的竞争力对美国构成了极大的威胁，因此美国企业界和管理学界不得不重新审视日本的管理学理论，对日本成功企业的管理经验进行研究。美国哈佛大学的R?帕斯卡尔教授和斯坦福大学的A?阿索斯教授就是其中的研究者之一。他们合著了《日本企业管理艺术》一书，在书中提出了著名的“7S管理模式”，即战略Strategy、结构Structure、制度Systems、人员Staff、技能Skills、 作风Style、最高目标Super-ordinate Goal。他们把战略、结构和制度作为企业“硬体”部分，把人员、技能、作风和最高目标统称为企业的“软体”，这其实就是企业文化。
当然，企业文化并不等于企业文化软实力，每个企业都有企业文化，但并非每个企业都具有文化软实力，从企业文化到企业文化软实力是一个发挥作用的过程，衡量的标准就是企业对资源整合的效果。因此，只有当企业围绕着共享价值观，立足于利益相关者，努力使企业的技术创新、生产管理、销售管理、人员管理等发挥了协同、放大和增值效应，企业文化才能形成企业文化软实力。
2打造江西菸草企业文化软实力的意义
2.1有利于规范企业行为
坚持“国家利益至上、消费者利益至上”，要求江西菸草必须把诚信、公正作为企业的核心理念。这要求从企业的领导到基层的普通员工都要有正确的价值观和人生追求。而企业文化软实力反映了全体员工的共同追求、共同的价值观和共同的利益，对企业每一位员工的思想、行为都会产生导向作用。因此，通过文化软实力的建设，可以规范企业内部的行为，使员工在企业价值观念的薰陶下，即使在没有各种硬性的规章制度约束也能够自觉地按照它来行动，自觉朝着本组织的目标努力。
2.2有利于提高企业管理水平
在“卷菸上水平”的大背景下，在市场竞争越来越严峻的形势下，要贯彻落实省局领导提出的 “十二五”时期“卷菸上水平”主要目标和任务，要实现江西菸草企业健康、可持续的发展，必须要提高企业管理水平。打造优秀的企业文化软实力有利于提升企业的管理水平。因为企业文化软实力恰恰注重对“软体”的管理，在管理中坚持“以人为本”的原则，从尊重人的个性、尊重人的情感、尊重人的选择出发。它把员工作为企业的主人，在管理策略上注重用人性化的柔和管理，能不断提高员工思想觉悟、意志品格和综合素质，使管理物件从“要我做”的被动执行，转化为“我要做”的主动践行。
2.3有利于激发企业的创新潜能
创新是企业的力量之源、竞争之本。《财富》杂志在分析总结全球成功企业经验时指出：“成功来自于第一是创新，第二是创新，第三是创新。”面对错综复杂的国内外市场竞争格局，江西菸草要想有效突围，真正做大做强江西菸草事业，并最终脱颖而出，关键在于掌握创新的真谛，开拓出具有企业特色的创新之路。而提升企业文化软实力，就是要培育良好的创新环境，建立有效的创新机制，使企业一切创新愿望得到尊重，一切创新活动得到支援，一切创新才能得到发挥，一切创新成果得到肯定，激发企业的创新潜能，从而有利于江西菸草进行管理创新、制度创新。
3利益相关者视角下打造江西菸草文化软实力的策略
提升江西菸草软实力，是一个复杂的系统工程，需要领导推动，需要员工参与，更需要社会上相关组织的支援和帮助。因此，本文从利益相关者的视角出发，提出打造江西菸草文化软实力的策略，希望能给实践活动提供有益的参考。
3.1利益相关者理论简介
1984年，弗里曼在《战略管理：利益相关者管理的分析方法》一书中提出了利益相关者理论。利益相关者理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。弗里曼指出，利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括 *** 部门、本地居民、本地社群、媒体、环保主义、自然环境等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。结合江西菸草企业的实际情况，笔者认为企业员工、卷菸销售商、菸农和国家社会是四个最重要的利益相关者。因此，打造江西菸草企业文化软实力的策略要围绕这四个方面展开。
3.2利益相关者视角下打造江西菸草文化软实力的策略
3.2.1 面对企业员工，要尊敬人才，打造“以人为本”的文化氛围。
建设“以人为本”的江西菸草企业文化，提升江西菸草的软实力就是要以企业广大员工为本，做到尊重员工、信任员工、培训员工、激励员工。一是尊重员工。要在管理实践中，大力推行民主管理、民主决策，实行政务公开，建立公开透明执行的监督和约束机制，进一步增强员工参与企业管理的积极性和主动性。二是信任员工。要在企业建立“公开竞选、公平竞争、公正竞聘”的选人、用人机制，形成“能者上、平者让、庸者下”的良好风气，为员工的晋升开辟一条绿色通道，真正的让每一位员工的聪明才智得到一个发展的平台。三是培训员工。应科学制订人才培养计划，建立系统的教育培训机制，加强员工教育培训，提升员工的整体素质。四是激励员工。江西菸草要进一步完善建立考核激励机制，制定科学的员工等级晋升、薪酬管理及考评激励办法，以进一步激励员工立足岗位、敬业高效、开拓创新。
3.2.2 面对卷菸经销商，要完善服务，打造“消费者利益至上”的文化氛围。
面对广大经销商，我们要完善服务，实现双赢。“双赢”是现代企业价值观的一个重要发展趋势，江西菸草要取得长远发展, 必须要重视客户的价值体验, 要为他们着想, 设法为他们创造价值，形成的“共赢”价值观。姜局长曾经强调：零售户是我们的衣食父母。因此，我们必须维护零售户合理利益。一是是要强化卷菸网路的控制力度，保护诚实、守法的零售户利益不受侵害。要调整供求关系，组织适销对路的货源，使零售户销量合理增长。要切实落实和全面推进依法行政、依法管理、依法经营，切实加强专卖队伍建设，做到文明执法、公正执法。二是开展全员营销, 要秉持“为客户创造价值”的理念,把为客户和合作伙伴创造价值放在企业生存的高度来看待。要想方设法提高经营卷菸产品的“盈利率”, 帮助客户促销，把客户的利益作为衡量服务水平的标准;精心组织品牌结构,既兼顾市场又满足消费，与经营者共向开发经营适销对路的产品。
3.2.3 面对菸农，要保障菸农收益，打造“烟企、菸农一家亲”的文化氛围。
菸农是我们的衣食父母，掌握著菸草发展的命脉。菸草行业要有所作为，就得通过发展产业让菸农的腰包鼓起来，菸农的种烟积极性才有所提高，才能巩固好菸叶的基础地位。首先，在收购的时间坚持合理定级，阳光收购。菸叶分级人员首先要通过严格的考试，持有上岗证后才允许从事分级工作。采取“阳光收购”，加强政策宣传，做到收购政策、实物样品、收购价格、收购程式、监督举报电话公开，使菸农售烟时对各个环节做到清楚明白，心里有数。其次，建立菸农学校。为了提高菸农的科技种烟水平，丰富菸农的精神文化生活，有条件的地方可以建立菸农学校，指导菸农科学种烟，这样不仅有利于提高菸叶质量，而且有利于树立“烟企、菸农一家亲”的和谐氛围。
3.2.4 面对社会，要勇于承担社会责任，打造“国家利益至上”的文化氛围。
姜成康局长多次强调指出：“要牢牢记住，菸草实行专卖，其目的就是维护国家利益、维护消费者利益，除此以外没有菸草行业自身的特殊利益。我们要把专卖体制所产生的效益真正贡献给国家，回报于社会。要牢牢记住，菸草企业都是国家的企业，我们的责任就是通过加强严格管理，实现国有资产增值保值。”
首先，江西菸草要用于承担社会责任。我们加强基层菸草专卖队伍建设尤其是要树立服务意识和责任社会责任意识。在日常工作中，要提高专卖管理人员的行政执法工作水平，将“两个至上”与提高专卖队伍建设结合起来，努力建设一支“政治坚定、纪律严明、业务精通、作风过硬、公正廉洁、群众满意”的高素质基层菸草专卖执法队伍。其次，要追求与社会的和谐,努力回报社会。江西菸草除了要努力践行国家菸草专卖法和贡献税收外，还应主动承担社会慈善事业。如各地方菸草公司可以救助本地的贫困大学生甚至创办希望小学;也可以在大学设立奖学金，赞助体育专案等等。这些不仅体现了国家利益至上，而且也有助于提高了江西菸草在社会上的知名度和美誉度。
对现代企业文化的几点思考
1国内外研究现状
1.1国外研究综述
企业文化是在美日企业管理较量的背景下产生和兴起的。在管理变革思潮的推动下，这种将西方管理理论与民族传统文化相结合而产生的以人为主体的管理思潮兴起于20世纪80年代。20世纪70年代起，美国社会经济开始衰退，与此同时，依靠美国扶持，并大力学习美国管理的日本，却在经济增长上创造了奇迹。美国发现日本的企业经营效率高于美国企业，日本的管理具有自己鲜明的特点，这些引起了美日比较管理学的研究热潮。
威廉? 大内1981在《Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书指出企业管理方法被文化所包含[1]。
托马斯?彼得斯1982和小罗伯特?沃特曼合著的《寻找优势》提出企业管理的八大品质，可综合为以关心顾客、不断革新、以人为核心的观点[2]。
阿伦? 肯尼迪和特伦斯?迪尔1982合著的《企业文化》指出企业文化包含企业环境、价值观、英雄、礼仪和文化网路，杰出而成功的公司独有强有力的企业文化。以上三部著作的出版，掀起了企业文化研究的热潮[3]。
西方企业文化研究主要存在两个派别，一是以美国麻省理工学院沙因教授Edgar H.Schein为代表的定性研究，对其企业文化的概念和深层结构进行了分析。二是以密西根大学工商管理学院的奎恩为代表的定量研究，他们通过定量分析对企业文化进行测量、评价和诊断，但因过于量化而不能够深入组织文化内涵的研究而受到质疑[4]。
基于以上基础上，本杰明?斯耐得1990Beenjamin Scheider在《组织气氛与文化》一书中提出社会文化、组织文化、组织气氛与管理工程、员工的工作态度和组织效益的关系的模型，并将使企业文化力度量化为绩效指标。霍夫斯帝德Hofstede通过定性和定量结合分析拓展了几个维度，制定出企业文化研究量表。
目前，西方学者对企业文化研究主要以量化的方法为主，试图将无形的企业文化转化为有形的制度、规范等加以考评，以达到强化企业文化的目标。
1.2国内研究综述
改革开放以来，企业文化作为企业管理的一项重要内容在我国也备受关注。我国企业文化的研究分为大陆派和港台派。在香港、台湾多采用霍夫斯帝德Hofstede的定量化研究方法，如陈正南、黄文巨集的《成功企业之企业文化型别》，徐联恩、赖国茂的《企业文化属性与企业绩效》，占德干、张炳林的《企业文化构建的实证性研究》刊载在“管理世界”等等。
而在大陆，学者多青睐于沙因Schein式的“深入”、“参与”、“观察”、“阐释”的临床研究方式，如代表性的有陈春花的《企业文化的改造与创新》，刊载于北京大学学报。胡晓清1998在《中国建设现代化企业制度的社会文化困扰》一文中指出“当代中国社会缺乏主流文化，是一种过渡性文化”，这种主流文化的缺失正制约著中国现代企业制度的建立所面临的外部环境。王利平2000从总体上对我国管理的文化特征进行了总结， 指出中国传统的管理模式是一种儒法互补、兼兵家权谋的管理文化，并对我国企事业单位提出了新颖的见解[5]。仲伟周等2000认为：“企业文化是一种内在化的企业人格体现，是整个社会文化在企业中的影像， 企业文化建设正是运用满足顾客的多层次需求而在企业内产生一种最为完全的激励和认同机制，是对企业经济手段的一种有效补充，是减少企业内部交易成本的最好途径”[6]。
总之，国内管理学界、企业界对企业文化的研究取得一些成果，但仍处在初步探索阶段，并未形成系统理论。由于我国多数企业正处于家族式管理向现代企业管理的转型期，其理论也侧重家族式管理文化研究,试图为我国企业文化建设这一难题提供理论支援。
2企业文化的内涵
2.1企业文化的定义
综合国内外各种关于企业文化的观点，现代企业文化公司文化应该是企业的管理文化、组织文化和经济文化的对映综合体。企业文化必须反映管理主体的基本观念和意识形态，必须产生产业群体认同的价值观念和行为准则，必须形成明确的经营意识和经济利益观念以及相应的物质形态[7]。综上所述，企业文化可以表述为：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中培育形成的具有本企业特色并体现出管理者主体意识的精神财富和物质形态。
2.2企业文化的构成体系
理论界把企业文化分为物质层、行为层、制度层和精神层四个层次。具体见下表所示。
1企业物质文化是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。它包括两个方面的内容:其一是企业生产经营的成果,即企业生产的产品和提供的服务;二是企业的厂房、装置等工作环境和生活环境。企业的物质文化直接影响顾客的感性认识,进而决定顾客对该企业优劣的判断。
2企业行为文化反映出企业人的行为形态中的浅层企业文化,位于系统结构中的第二层。它是企业人在生产经营、学习娱乐中产生的文化活动,涉及到企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中所产生的一切文化现象。
3企业制度文化又称企业文化的制度层,主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。
4企业精神文化，即企业文化的精神层,它在整个企业文化系统中处于核心地位。它是在企业生产经营和管理活动过程中,受一定的社会背景、意识形态影响而逐步形成的具有本企业特色的一种精神支柱和文化观念,包括企业精神、企业经营哲学、企业道德和价值观念等等,是企业意识形态的综合。
3现代企业文化的的几点思考
3.1企业文化要从小抓起
无论企业大小,历史长短,从企业建立的那一天起,就酿孕了企业文化的萌芽 ,也许这种企业文化是分散的、良莠并存的,但它都对企业的发展起著促进或阻碍的作用。企业历史越长,企业的文化积淀越厚,渗透力越强。中国企业家调查系统在2005年对2881位企业经营者的问卷调查结果表明，近60%的被调查者同意“企业文化是企业发展到一定阶段才有的”这一说法，正是这类错误认识误导了我国很多企业文化建设的迟滞或“无为”行为。
企业文化建设有其自身发展到逐步走向成熟的过程，不可超越自身发展的阶段，但这并不意味着企业文化建设可以不加引导，无为而治，而应该从企业的“幼儿期”抓起，在创业初期有意识的塑造企业文化建设,使其顺应经济社会发展趋势,创造有利于促进企业自身发展与素质提升的管理模式和文化氛围。
3.2企业文化建设重在塑造内涵
我国企业由于在对西方文化精髓的领悟不深，不可避免地偏离企业文化建设的宗旨。许多企业内容为“团结、奋进、务实” 这种千篇一律的口号式文化，更是外在形式化的典范。打造企业文化也不是要求员工穿一样的服装，露出一样的职业化的微笑，这种表层的形式，是难以持续的，不能体现企业的价值观和内在理念，因而也无法形成有效达的文化推动力，进而激发团队的活力和员工的创造力。
通过汇入CIS理念是提升企业内涵的一种有效手段。CIS理念并不非如同技术和经验那样可以简单“嫁接”到企业生产经营中，而是通过理念识别MI、行为识别BI、和视觉识别VI三大部分析出沉淀在企业中的价值观念和行为规范，使消费者在激烈的市场竞争中较易地识别出该企业的差异性，从而塑造企业品牌形象，提升企业内涵软实力。
3.3执行力是企业文化实施的保障
在对2881位企业经营者的问卷调查结果表明，企业经营者最满意的企业文化内容中，“行为规范”则居于最末位。可见，企业文化执行力的偏差与发力，使众多企业文化建设束于高阁，缺乏相应的规章制度做支撑。从企业文化构成体系来看，制度层的执行不力，使企业缺乏适当的约束和激励机制。
制度文化的形成基于企业精神的制度化，即通过将企业精神体现于企业的各种规章制度中，它对组织成员的行为起到引导、规范和激励的作用。“管理的本质不在于知而在于行”，管理大师德鲁克告诫我们企业管理者不只是喊喊口号而已，而是必须做企业文化的践行者，在企业内部塑造一个执行力组织，确保规章制度与企业文化理念相一致，为提高文化执行力提高制度保障[7]。中国香港首富李嘉诚在谈到其成功的秘诀时讲，对于管理思想、管理方法，大家都懂，我只是“JUST DO IT!”，这是对文化执行力重要性的有力佐证。
3.4确保企业文化贯彻的连续性
优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有自己的优秀文化，它们与普通企业只是一线之隔。企业文化的塑造并非一蹴而就，而是一个长期的动态实施过程，因此，保持文化建设相对稳定的支援环境和贯彻的连续性至关重要[8]。
然而，在企业的实际执行过程中，许多企业领导层更换的同时，也把领导个性风格和管理模式隐性地植入企业，这种文化理念的频繁变更久而久之会使员工丧失对企业文化建设的兴趣和信心，对外也难以树立稳定、统一的企业形象。只有持之以恒地灌输企业文化意识，用企业文化思想来指导员工的行为，才能从根本上使文化在员工心里生根、发芽，以至开花结果。
[img]你目前所在公司的企业文化是怎样的呢？你认同吗？
我们企业的文化就是坚持自主创新，不跟风，不炒作，脚踏实地，响应祖国政府的号召，争取在保证质量的情况下，做出更多更高科技更惠民的东西。
其他的不用多说，也不用看，都是场面话！就说这个“坚持自主创新、保证质量、不炒作”这三个点，我是非常的认同的。
①坚持自主创新
我们国人有个毛病，就是不喜欢自己去研究一个什么东西，就喜欢看人家研究成功了一个什么东西，然后千方百计地想要把人家的技术搞过来，自己弄上自己的牌子，去卖！
这个我们公司可以说深受其害，我们研究出来的很多东西，都有知识产权什么的，都有申请过专利的，但是没用啊！人家还是模仿，把我们产品买回去照着做，然后印上自己的牌子拿出来卖，可以说除了牌子和质量，真的一模一样。
但是，人家顾客不知道啊，看到比我们便宜就买了，上当了，受骗了！
对于这点，我非常的反感！相信公司领导层的也非常生气吧？但是怎么多年来，他们依旧是这样做，坚持自己所坚持的，坚决不跟那些人同流合污，坚持自主创新。
这点，我是非常认同的！
②保证质量
质量是一个产品的灵魂，不管你卖什么东西，如果质量不好，和垃圾就没什么不同了！
员工有时候做事情偷懒了，没把什么东西弄好，导致产品流入市场了！公司领导层就立刻排查，看看这个产品给了哪里的代理商，让那里的代理商找找看这个编号的产品卖给了哪个客户，立刻派人前往查看，若有问题，该产品的部件立刻给人家换了！
这点，我也是非常认同的！我们卖东西，卖的不仅是东西，也不仅仅是挣钱，更要为客户着想！只有会为客户着想的公司，才能走得更远、更远。
③不炒作
现在都流行打广告，但是我们公司就是不打广告，倒不是说打广告的钱都没有，只是宁愿把那钱花在我们的产品上，也不愿意拿去砸在广告上！这个点我也是很认同的，毕竟广告、广告，就是广而告知，告诉人家你又出什么新产品了！这个属于软实力！
但是，如果你把钱都用在你们的产品上，你产品的质量好了，不用打广告，客户也会时不时的跑来看看有没有新产品出来！这是硬实力！
两者对比，我更喜欢我们公司秉承的企业文化。
企业文化建设包含哪些方面啊？
作为企业文化工作者，在文化领域已经深耕5年余，带领公司取得了一定的成绩，获得了最佳雇主称号，代表公司在大湾区时尚峰会上分享文化建设方法论
刚好最近花了近3个月的时间，复盘和总结了下自己过去5年间的文化工作经历。
接下来我就分别从6个体系分享下我们文化核心落地和建设的一些实操的案例和方法吧，本文会比较长，大家可以根据目录快速了解内容
内容体系
内容是一切的核心，我们基于NLP逻辑层次模型，从顶层愿景使命价值观，信念能力，一直拆解到底层的环境氛围，并不断检视内容，确保从上至下的一致性
传播体系
基于内容体系，为保障文化建设认知—认同—践行3步骤，第一步做到全员清晰理解。在核心文化的宣导上，我们大致采取了以下动作。
文化落地第一环节是认知，即大家对核心文化内容有所了解，可以是多种形式，我们在去年文化进行了新一轮的迭代之后，有以下动作来推进大家对于文化的认知，里面有一些是活动，有一些是宣导。
1.内部全员官宣
在全员会议上宣导
2.输出文化手册
包含文化核心内容及过往案例
3.输出完整的文化地图
文化地图张贴在公司宣传栏
4.输出文化长图
投放在社群及公众号
5.输出文化表情包
大家日常聊天时可高频使用
6.录制文化Rap视频
基于核心文化价值观行为，创造了一首Rap，虽然很尬，但大家还挺喜欢的
所有公司成员大家基于以上的宣导，大家一起出文化4级试卷，被选中题目最多的部门，免考试。
7.设计结合工作场景的考试
基于大家的出题，考试试题再结合大家实际工作中的高频场景进行设计
8.高错误率答案公布
考试结束后，针对高错误率的试题，逐个进行海报宣导
9.举办一站到底活动
经过以上举措，在公司内再组织了一场一站到底的文化答题活动，配合团建经费的奖励。这里的照片丢失了，好可惜。
以上的举措后，公司内部的伙伴对文化已经有了一个完整的认知，而且基本上不是死记硬背的，不仅对基本的愿景使命价值观，而且对背后所要求的行为都清楚了。
制度体系
知悉只是第一步，要想大家认同并践行，制度是核心支撑，所以我们将基于文化价值观拆解的行为项，与积分体系相关联。
每次认可与发放积分，便是一次文化学习与案例宣导，这个动作，21年进行了3万余次，人均60次
荣誉体系
文化价值观作为核心标准，年底的一年一度闪耀大赛，是全员的一次盛会。
抽签上场，精心准备，全程直播，选手还都自带应援团。
在达成评优目标筛选标杆的同时，又是一次针对全员的文化浸泡
活动体系
每月一次的屠龙大会，全程贯穿着文化的气息，江湖、风云、启示录、英雄帖4个环节。完美承载核心文化中的氛围关键词，闪耀、喜悦、鼓舞、开放、成长。
视觉体系
文化是虚无的，除了标杆人物案例等精神化载体，也需要一些实物的载体
例如环境，基于环境关键词，我们构建了一个虽然不是特别高级，但布满了每位伙伴小心思的，一个属于我们的环境
总结
以上就是过去5年间的一些主要的举措，目前虽然公司在商业上离巨头还有差距，但在组织文化上，已经独树一帜了。
除了以上举措，更多更详细的内容，操作细则，工具表单，我也整理好了。期待和大家有更多交流
5年企业文化最佳实践精华
企业文化调查问卷设计应注意哪些
企业文化调查问卷的设计二、调查问卷题目设计
按照因子模型提供的原则和思路，笔者设计了问卷内容的总体框架，治理者可以依据以下内容设计具体的问卷题目。
（一）员工如何熟悉自己。这部分内容主要调查员工个人的价值观，他对自身的职业发展规划，对自己在企业中作用的认知等方面的内容，主要包括以下方面：
1．员工职业规划：调查员工的个人成长愿望和成长动因，对于自己未来发展方向和所期望达到的目标是否有清楚地规划。)
2．员工的职业价值观：调查员工对待工作的态度。包括员工的责任感和使命感，主人翁意识、竞争意识和团队意识，面对困难和挫折的态度，遵循的行为准则，对工作风险与收益的要求，工作的动力要求，企业的归属感的强度，是否认同企业的价值观和行为准则，是否自觉自愿的遵守纪律等方面。
3．对个人在企业中工作状况的评价：调查员工的工作是否适合其才能的发挥；是否符合他的职业规划；是否满足现有的工作条件和工作内容，改变现有状态的愿望有多强；在一个职位上持续工作时间的长短；还包括他对企业给与他的尊重、地位、待遇等方面的评价。
4．工作方式的研究：员工在工作中如何利用时间，对工作质量的追求程度，安全意识的强弱程度等。
（二）员工对企业的认知。员工对企业在经营治理活动中所表现出来的方法、风格和习惯，以及企业的规章制度、组织结构、企业文化和企业战略规划等方面会有自己的认知，对这些认知的了解是对企业治理现状诊断的最好依据。员工对企业的认知调查从以下方面着手：
1．对企业人力资源治理的评价：调查企业对员工任用、考核、培训、升降的方式；绩效考核和薪资制度是否科学，是否可以达到激励员工的作用；员工对人力资源治理满足度如何。
2．企业的决策和沟通的模式：调查企业的决策过程，包括由谁决策、向谁咨询、个人还是集体决策等；调查企业内沟通是否及时，有哪些沟通方式，更倾向于那种交流方式，沟通效果如何；调查企业内部如何处理矛盾，包括避免冲突或让步的愿望，以及处理矛盾的方式；
3．对企业组织结构的认知：调查不同治理职位和功能及相对重要性；部门主管在工作中扮演的角色和发挥的作用；组织的集权与授权情况，各个岗位的员工是否明确他们的职责；组织内部是否存在工作顺利展开的障碍。
4．领导的治理风格：调查领导在工作中的方式和风格，是干涉主义、权威性还是咨询参与方式，或是采用其他多样化的灵活方式；他在工作中追求结果还是过程导向；他是倾向于公司业务和是否赢利还是倾向于对员工的关心和民主；领导的形象是否符合公司的发展需要。
5．员工对企业文化的认知和期望：员工认为目前企业所体现出的企业精神、核心价值观、企业文化理念是什么；员工期望建设一种什么样的企业文化，他们认为这样的文化更适合企业的发展，更能反映员工的诉求。
6．企业战略规划的评价和认知：考察员工是否熟悉、认同企业的战略，员工对企业未来发展方向的个人观点以及对未来企业状态的描绘。"
（三）员工的家庭观念。家庭可以说是一个人情感的寄托，是他努力奋斗的源动力之一，也是他事业成功的基石。家庭生活塑造了一个员工的价值观，员工对企业和家庭关系的认知，也在一定程度上反映了个人的信仰和观念，体现员工对企业的认同感和归属感。
这一部分的题目考察员工在家庭中对企业的评价，企业文化对他在生活行为中的影响，他所表现出来的让家庭成员所感受到的对企业的认同和归属感，员工如何认知工作与生活的地位和相互关系，如何解决工作与生活之间的矛盾，处理、协调好自己在工作与生活之间的角色等方面的内容。
（四）员工的社会观念。企业在发展中需要关注经营、关注利润，这是企业生存、发展、壮大的根本，所以企业要扮演好经营者角色。另一方面，企业还应该担负起社会的责任，为社会的和谐发展做出贡献，所以企业要扮演社会角色。企业的社会意识体现在企业的行为上，反映在企业的理念里，这离不开员工的社会观念。所以通过对员工公民意识的调查有助于对企业文化的诊断和建设。
公民意识核心是对国家和社会的责任意识，是一个非常广泛的概念，在企业文化建设的问卷调查中可以只设计其中几个方面的题目，作者在实践操作中通常只考虑设计包括责任意识和道德意识方面的题目。
（五）员工对行业的认知。随着我们国家市场经济的发展，不仅一些传统行业分工越来越细，而且还涌现出很多新兴的行业。每一个行业都有自身的发展模式、方向和前景，处在行业中的人们会对行业有自己的认知，他们会评价行业是朝阳产业还是夕阳产业，会分析行业如何可持续的发展。这些认知也会影响到行业内企业的员工对企业以及对工作的态度。对员工行业认知的调查，主要是考察员工对行业发展的信心，发展模式的探索和对未来目标的描述。
三、企业文化建设问卷设计原则
在进行问卷设计时，除了明确所需要提问的范围外，在具体题目和选项的设计上要遵循以下原则：
（一）保证问卷填写效果的原则。一套问卷最终是否可以获得很好的调查效果，不仅取决于问卷题目的设计，还需要考虑到题目数量和问卷版式设计两个方面：
题目数量越多对于调查者获取更多的信息是有帮助的。但是，题目数量越多填写问卷时间就会越长，被调查者会由倦怠感，从而可能会草率完成调查，这样就会对问卷的可靠性产生影响。经过作者在实际调查过程中发现，问卷一般采用选择题型，问题数量控制在25个以内，并保证被调查者可以在20分钟内完成，这样的调查效果是比较理想的。
版式设计也是保证问卷填写效果的一个方面。有些问卷需要考虑到被调查者的接受程度，所以要在样式和排版方面追求新奇、美观；一般问卷的设计就要考虑到是否利于被调查者完成填写，不会造成漏题、错选等问题。对于调查者，因为还需要对问题进行统计，所以要考虑版式设计对问卷统计的方便程度。
（二）避免倾向性问题。比如有些问卷中会出现这样的问题：
你认为你自己对待工作你是否踏实肯干？ A、是 B、不是
这些问题一般的特点是内容涉及到被调查者对个人关于品格、能力、工作态度等方面的评价问题。还有比较敏感的问题，比如对上级、同事的评价、对公司治理的评价，在记名测试中，这些敏感的问题会出现倾向性的选择。这些问题设问比较直接，选项通常会出现判定性的词语。这样被调查者会出于对个人的情感和利益的考虑，在选择时趋同于某个选项，造成调查结果失真。所以，要保证问卷调查的有效性，要避免问题的倾向性。
（三）MECE原则。MECE原则是麦肯锡公司解决问题所需要遵循的一条原则，它的主要内容是：“相互独立，完全穷尽”。这条原则目的是要帮助治理者在解决问题时，帮助理清楚思路，使治理者的思路最大程度的完整。MECE原则的思路是从解决方案的最高层次开始，列出问题的各项组成内容，并分析这些内容是不是独立的，可清楚区分的，然后，确定这个问题的每一个方面都出自所列内容，所列的内容包括了所有解决这个问题的方面。在第一层面确定了以后，便继续按照MECE原则讨论细节层次的问题。
麦肯锡的这个方法可以使用在问卷设计上。上文中已经提到了一套完整的企业文化建设问卷需要涉及到的内容。设计者在设计问卷时，就要首先明确你的问卷要调查那些内容，通过这次调查要有哪些收获。最后文卷设计完毕后，要用这个原则检验，是不是你所想获得的结果都可以通过你的问题最后得到，你的问题中是不是针对某个方面有重复的提问。这是MECE原则在整体设计方面的作用。在具体的题目上，我们同样先要明确这道题目要调查那方面，需要设置那些方面的选项可以完全覆盖这个题目的全部可能的情况，在检验你所设的选项是不是有相互重复、意思接近的。比如，我们在上边举的例子是要调查员工对待工作的态度，但假如这样提问，显然不能反映我们目的的全部内容。对于这个题目，选项设计也没有考虑到“完全穷尽”的原则。显然，对于对工作是不是踏实肯干有些人他是没有确定答案的，所以需要再设计一个选项，即“C 不清楚”。还有些题目没有考虑到“相互独立”的原则，就以这个例子来说明，假如选项改为：
你认为你自己对待工作你是否踏实肯干？
A 非常符合B 比较符合 C 一般符合 D 不太符合 E 非常不符合
虽然满足“完全穷尽”的原则，但显然B、C、D的含义有很大的重复，所以可以省去B、D，保留C。不满足“相互独立”的原则的题目会迷惑被调查者，使他们在选择时不能准确表达自己的想法，经常会出现实际选择数目多于或少于规定选择数目的情况。
关于企业文化调研卷和企业文化调研总结的介绍到此就结束了，不知道同学们从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。